“當(dāng)我們應(yīng)該大膽創(chuàng)新的時(shí)候，為什么總是滿足于模仿‘最優(yōu)做法’呢？——加里·哈默爾（Gary Hamel）
“‘最優(yōu)做法’不等于最優(yōu)戰(zhàn)略。”——麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）
平庸企業(yè)往往在競爭策略、管理方式和生產(chǎn)流程等方面逐漸趨同，結(jié)果在趨同壓力下淪為了犧牲品。當(dāng)然，對于經(jīng)理人而言，采取安全穩(wěn)妥的做法是有道理的，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的成功，對于受雇于該企業(yè)的經(jīng)理人的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對于該公司股東的意義。正因?yàn)槿绱?，?jīng)理人對待股東資本的態(tài)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比股東期待的要慎重。因此，很多 經(jīng)理人在謀劃企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，還沒有股東看得長遠(yuǎn)。
企業(yè)高管面臨的評判標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比股東面臨的評判標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格。如果企業(yè)在短期內(nèi)遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的壓力。這就導(dǎo)致股東與職業(yè)經(jīng)理人之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的矛盾和沖突。如果企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題，經(jīng)理人可能會失去工作，而且收入的穩(wěn)定性也會遭到很大威脅。相比之下，企業(yè)如果出了問題，對于股東而言，充其量只是其持有的證券組合中的一只股票蒙受一點(diǎn)市值損失。
經(jīng)理人反感風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)檫@種做法能最大限度地維護(hù)自己的利益，因此即便這樣做會損害股東的利益，他也在所不惜。經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營過程中采取安全穩(wěn)妥的措施，有多種表現(xiàn)形式，比如，過于循規(guī)蹈矩，過于害怕犯錯(cuò)誤，過分注重資歷，雇用過多的顧問以防范自己失誤，注重向競爭標(biāo)桿看齊，推崇一些風(fēng)靡一時(shí)的管理理念?！ ?/p>
經(jīng)理人在制定決策以及規(guī)劃的過程中，在各種形式的循規(guī)蹈矩中，也許危害最大的一種形式就是把行業(yè)內(nèi)的“最優(yōu)做法”奉為標(biāo)桿。而矛盾的是，這種對企業(yè)極具危害性的做法，對經(jīng)理人自身而言恰恰是最穩(wěn)妥安全的。
將“最優(yōu)做法”奉為標(biāo)桿的危害之處，在于同一個(gè)市場中的所有競爭者在定義“最優(yōu)做法”的時(shí)候，采用的標(biāo)準(zhǔn)會出現(xiàn)驚人的相似。因此，等到所有競爭者都開始追隨、效仿這個(gè)“最優(yōu)做法”的時(shí)候，他們的企業(yè)實(shí)際上就趨于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了賺取財(cái)富的機(jī)遇。在過去的20年里，各種商學(xué)院和管理咨詢機(jī)構(gòu)催生的最不利于創(chuàng)造價(jià)值的管理理念可能就是“最優(yōu)做法”理念了。他們的初衷是催促落后者盡快趕上領(lǐng)先者，但結(jié)局卻是創(chuàng)造了大量的平庸企業(yè)和失敗者。
商業(yè)成功的秘訣不在于“最優(yōu)做法”，而在于獨(dú)特做法。優(yōu)秀的管理層會永遠(yuǎn)拒絕任何有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略泛化的事情，包括任何會促使思維標(biāo)準(zhǔn)化的事情。效仿“最優(yōu)做法”就是一種不會追求創(chuàng)新的思維。這只是工業(yè)領(lǐng)域的抄襲現(xiàn)象。平庸企業(yè)在尋求萬無一失的戰(zhàn)略的過程中，錯(cuò)誤地認(rèn)為成功可以通過公式化的方式獲取。
平庸企業(yè)垂涎榮譽(yù)，但更害怕失敗。他們寧愿做一些防止錯(cuò)誤的事情，也不愿做一些為成功奠定基礎(chǔ)的事情。他們認(rèn)為沒有失誤就是成功。但是如果你堅(jiān)持把“先確保正確”作為自己的制勝之道，不愿承擔(dān)“先犯錯(cuò)誤”的風(fēng)險(xiǎn)，你就有可能永遠(yuǎn)學(xué)不到任何新事物，永遠(yuǎn)不會進(jìn)步，永遠(yuǎn)不會體驗(yàn)到真正的成功。
市場競爭中的贏家為那些給他們帶來效益和進(jìn)步的錯(cuò)誤感到慶幸。他們不會非得有一個(gè)完美無缺的論證，才去采取行動。而輸家則會為每個(gè)錯(cuò)誤和挫折感到痛苦，不僅如此，他們還往往會浪費(fèi)大量精力去追究錯(cuò)誤的原因。
